胡小胖微商品牌产品定位策略解析微商操盘

本文作者：胡小胖

上一堂课，我们讲了产品的人群定位，这一堂课我们接着上一堂课程的内容来继续讲解品牌选品的其他要素。

当产品的人群定位分析好后，品牌方开发产品的方向基本可以初步确定，接下来要做的就是规划产品路径。在规划产品的时候，品牌方需要做好产品的定位策略，打造出可持续出量的爆款产品。要说明的是，这里讲解的产品定位策略只限定在微商代理模式起盘初期的产品选择。

单品类定位策略

有些品牌方在开发产品的时候，喜欢采用多品类的定位策略。具体表现为品牌方会同时选择不同品类的产品起盘，诸如同时选择母婴类、护肤类、保健类等产品。

多品类定位策略比较适合做微商分销模式的品牌方，分销平台的产品品类越多，越方便让分销商和消费者多样化的选择。但对于做微商代理模式的品牌方而言，起盘初期采用多品类策略，我认为不太合适，我更倾向于在起盘初期采用单品类的定位策略。

所谓单品类定位策略，是指品牌方在起盘初期只选择一个品类来运营。例如，有的品牌方会选择母婴类产品来运营，有的品牌方会选择护肤类或保健类产品来运营。单品类定位有利于品牌方在起盘初期集中资金和精力聚焦运营，也有利于让用户形成品牌记忆符号。就像我们一提到汉堡就会想到肯德基，一提到咖啡就会想到星巴克。

一个品牌的资金和精力是有限的，多品类定位虽然可以覆盖更多的消费人群，但如果把握不好尺度，很有可能一个都做不好。移动互联网创业，我们更多提倡的是垂直细分和定位聚焦。我们不可能满足所有人的需求，只需满足某一类人群的需求即可。

同品类产品定位

在单品类定位中，很多品牌方又会产生一个新的困惑，那就是在同品类中，品牌初期应该起盘多少款产品？这个问题实际上和上面讲到的单品类与多品类问题类似，但是又有一点区别。

有些品牌方认为自己资金充足，觉得可以同时开发多款同类产品，也能够更好的满足用户的需求。有些品牌方认为自己资金紧张，觉得还是先开发一款产品集中运作比较好。

例如，有的品牌方在起盘初期会同时开发面膜、洗面奶、爽肤水、精华素、乳液、眼霜等护肤类产品，而有的品牌方在起盘初期只会开发一款面膜产品进行集中运作。

关于这个问题，很多品牌方在选品的时候都很纠结，也是品牌方和我们操盘机构探讨最多的话题之一。这个问题我认为没有绝对正确的答案，这里提供几个我的思考点，供品牌方参考。

品牌方的起盘资金肯定是首先需要考虑的要素，因为开发多款产品相比开发单品而言肯定需要更多的资金。品牌方是否有足够的资金用来周转，在一定程度上决定了品牌方是否有资本采用多产品策略。

这里要注意的是，产品系列的增加带来的不仅仅是生产成本的增加，还包括运输、仓储、运营等一系列附加成本的增加。

如果品牌方有足够的资金开发多款产品，是不是就可以同时起盘多款产品呢？我觉得也未必。因为多产品策略的决策，不能单独考虑品牌方的资金周转能力，还要考虑代理商的资金周转能力。

从某种程度上说，代理商的资金周转能力在决策中占主导因素。道理很简单，品牌方每增加一款产品，就意味着代理商要决策是否要多代理一款产品。每多代理一款产品，代理商的资金周转压力就会越大。

要注意的是，在品牌的可持续运营中，不可否认最终都会走到多产品的布局中，甚至有的品牌方会走到多品类的布局中。但这些不是我们这里需要思考的点，我们这里探究的是一个刚步入微商市场的新品牌，在起盘初期该如何选品。

所以，在品牌方有足够资金开发和运营多款产品的情况下，是否能采用多产品策略，要取决于代理商的接受度。这里的代理商因素不仅局限于上面说的资金周转能力，还包括代理商在代理多款产品后是否有与之匹配的运营能力。

代理商的资金和运营能力又取决于品牌方的招商渠道资源因素。如果品牌方的渠道资源比较强，比如上一堂课提到的我的社群会员另起炉灶开创品牌的案例，她有强大的团队资源，团队成员都是有经验的老微商，跟着她都赚到了钱。

如果品牌方有这种类似的代理商资源，在代理商的资金和运营能力都没问题的前提下，品牌方完全可以采用多产品策略。但如果品牌方没有这种可开发的代理商资源，就要去重新思考产品的定位。否则，会让潜在代理商处于犹豫纠结和望而却步的局面。

一般品牌方找我们起盘，在谈到这个话题时，我给的建议其实很简单，就是要根据品牌的实际情况具体分析，实际情况包括起盘资金和现有资源等。

如果品牌方的资金和资源有限，我建议先用一款产品起盘，做一个试水测试。如果第一款产品起盘成功了，可以按照既有规划起盘后续产品。这种产品策略相对而言比较稳妥，也是目前微商品牌起盘常用的产品策略。

如果品牌方的资金和资源丰厚，且有较强的意愿同时起盘多款产品，我建议产品款数最多不要超过同品类产品系列的1/3。因为微商产品的生命周期平均在10个月左右，当一款产品走向衰退期后，品牌方需要用另一款新品去重新激活品牌活力。

所以，我们会发现，微商品牌基本每间隔10个月左右就会新增或更替一款产品。如果品牌方在运营初期起盘的产品太多，当该批产品的衰退期到来时，新增产品就会乏力。这也是为什么我们建议多产品起盘一定要控制产品款数的原因之一。

如果品牌方采用多产品策略起盘，不同产品之间最好具有互补性，这样更有利于多产品的互补销售。所谓互补性产品，是指产品之间存在着某种消费依存的关系，即一种产品的消费必须与另一种产品的消费相配套。简单的理解，就是产品之间可以相互搭配和辅助。

例如，彩妆类中，彩妆产品和卸妆产品具有互补性。护肤类中，洗面奶、爽肤水、乳液就具有互补性。母婴类中，婴儿奶粉和婴儿奶瓶就具有互补性。这些互补性产品在销售的时候可以利用捆绑式销售或搭配式销售策略。

单品多规格策略

在开发单品的过程中，要尽量选择有延续和纵深的产品，切勿选择规格绝对单一的孤品，目的在于方便制定单品多规格策略，这样有利于产品的整体布局和销售。

在产品策略规划中，一款单品可以根据产品线规划制定出引流产品、利润产品和战略产品。简单的理解，一款单品可以开发三个产品规格。

为什么一个单品要开发三个规格呢？这里先给大家讲一个案例，听完案例也许就明白单品多规格的意义了。

我有一位开面馆的社群会员叫老王，他家面馆中有款杂酱面是祖传的厨艺，杂酱和面条做法都很独特，吃过的人都说好吃，在他老家当地非常受欢迎。他有一次告诉我，他在外地某城市新开了一家面馆，但问题是，虽然进店客流量还不错，但这款杂酱面的销量并不好，没有多少客户愿意消费。经过询问发现，原来客户不消费的原因在于价格偏高。据了解，当地的杂酱面市场价格平均在16元一碗，而老王家的杂酱面要38元一碗。

表面看上去，价格的确偏高，整整高出市场价格一倍多。但考虑到祖传的配方和独特的制作工艺，其实38元一碗的杂酱面还是物超所值的。只是大部分客户并没有吃过老王家的杂酱面，还不知道其中的美味。

据老王说，只要吃过他家杂酱面的客户，回头率都非常高。既然有这么高的回头率，那其实就非常好办了。我当时给他出了一个主意，让他把这款杂酱面按照分量做成三个规格，分别是小碗面、中碗面和大碗面。

其中，小碗面定价10元，分量偏少，不够一个人吃饱，但足够可以让人尝到其中的美味；中碗面定价38元，分量和之前一样，正好够一个人吃饱；大碗面定价元，分量比较多。

测试后发现，大碗面消费的客户很少，基本无人问津，原因多为嫌价格太贵；新客户对小碗面的消费量最大，原因在于价格便宜；中碗面的消费客户多为回头客。据统计，凡是吃过小碗面的客户，和老王说的一样，回头率非常高，但不会再吃小碗面，而是直接吃中碗面，因为中碗面相比更划算，且吃得饱。

就这样，原本定价38元的中碗面，通过简单的单品多规格策略后，变得非常的畅销，聚集了很多老客户。小碗面通过少分量低价格吸引了许多新客户，为中碗面的消费量奠定了基础。

大碗面虽然买的人不多，但在口碑传播和面馆宣传上帮了很大的忙。都知道有家老王面馆一碗杂酱面要元，好奇心的驱使都会让人不由自主的去面馆看看。进去后发现同款杂酱面有10元的尝鲜款。吃不起百元的面，先吃下同款的十元面尝尝鲜也不错。

通过案例会发现，在单品多规格策略中，小碗面是引流产品，中碗面是利润产品，大碗面是战略产品。同样放在微商中，品牌方也可以按照同样的产品策略来开发产品。

引流产品主要目的在于前端引流，在产品规格上较小，可以用做试用装或体验装。在价格上可以尽量压低利润，或者以成本价批发给代理商，供消费者低价或免费体验。针对引流产品，品牌方可以不做盈利考虑，要有后端思维。只要产品体验效果好，后面就不愁没销量。

利润产品是引流产品的后端盈利产品，也是品牌主打销售的产品，一般为市场上的正常规格。在保证合理价格的同时，也要给代理商留足可观的利润空间。利润产品的销售量需要建立在引流产品的客户量基础上。

战略产品主要作用在树立价格标杆和溢价支撑，一般以高规格高定价的造势姿态出现。这种产品设定可以对比参考各大汽车厂家在车展中发布的超高价概念车。概念车本身不量产，完全是在玩概念、做溢价，概念车的存在只是为了在潜意识里去影响用户对车企跑量车型的心理成交价。不仅仅是汽车行业，市场中很多产品都有设计战略产品，比如星巴克等咖啡店的中杯、大杯、特大杯产品的设计逻辑，本质上和我们这里讲的单品多规格策略是一致的。

在功效性产品中，品牌方也可以使用单品多功效策略。例如，面膜产品，我们可以开发出诸如祛痘、保湿、美白等不同功效的面膜，这样可以保证单品覆盖人群的最大化。

单品多功效结合多规格产品策略还可以通过套装化的方式实现利润的增加。例如，我们可以将不同规格和不同功效的面膜组合成套装来销售。套装组合也同样适用于多产品策略，类似于捆绑式销售。

套装化的销售能够有效避免用户去和同类、同规格的产品进行直接的价格比较，且在价格上有让利空间。只要套装产品的定价有竞争力，我们可以用整体打包的价值感来和用户的购买欲进行博弈。

选品要理性分析

很多品牌方在选择产品的时候，并没有理性的做人群分析和产品定位，而是感性的根据经验去选择产品，这里简单的讲解几种错误的选品行为，供品牌方参考，避免犯同样的错误。

拒绝盲目的模仿

在微商市场中，经常会出现一些爆款产品，销量非常火爆，这得益于这些品牌方精准的市场定位和的扎实的运营功底。正常情况下，一款爆品问世后，我们常常会发现市场中紧跟着会出现很多模仿者。但是大部分的模仿者并没有打造出前者的爆款销量，反而做的一塌糊涂。

平时有很多喜欢模仿爆款的品牌方在和我们聊到产品的时候，完全不听取我们操盘团队的意见，总觉得自己很聪明，很有自信的告诉我们已经把模仿的那款爆品了解的很透彻，甚至自己亲自去代理了那款产品，产品的各种制度都已经学会了。

有的品牌方不仅模仿产品本身，连价格体系和各种制度都完全照搬过来，甚至有的品牌方连生产厂家都找一模一样的。这些品牌方也许认为，一切都和模仿的产品一样，没理由不成功。但结果恰恰相反，很多品牌方复制了爆品的一切，但恰恰最终的结果没有复制过来。

很多失败的品牌方事后都会问我为什么会这样，究竟是哪里出了问题？其实根据我的经验，在我接触到的品牌方中，凡是说自己的产品是模仿某某爆品的，并还沾沾自喜的乐在其中时，基本都会以失败而告终。

我认为失败的原因主要有三个：

首先，当一个品牌方想去模仿别家爆品的时候，往往会丧失主动自我思考的能力。此时的品牌方会把大部分精力放在研究别家的爆品上，试图想模仿的尽善尽美。

品牌方的精力是有限的，这种行为必然会减少对自家产品定位的研究。甚至有的品牌方会放弃自家产品的研究，完全去模仿爆品的一切。

其次，在微商市场中，一款产品的火爆往往会呈现周期性，很少出现持续火爆的产品。前面说过，微商产品的生命周期一般在10个月左右，当一款产品在市场中被发现是爆款的时候，实际上离衰退期已经不远了。

这就好比金字塔结构，爆品所在时间位置就是金字塔的顶尖，后面其实都是下坡路。而大部分品牌方都是后知后觉，从品牌方研究爆品到生产这段时间，爆品其实已经在走下坡路，而当品牌方产品上市后，往往发现当初的爆品已经过时了。

再者，虽然品牌方可以模仿产品以及相关的制度，但是一款产品是否能打造成爆品并不仅仅取决于产品和制度，还与品牌方的渠道资源和当时的市场风口有着密切的关系。可以说，一款爆品的产生是天时地利人和的市场环境造就的，而这种环境很难被复制和模仿。

如果这种模仿行为放在电商行业，也许有一定的效果，因为电商渠道的品牌方可以直接面对消费者，而微商渠道的品牌方直接面对的是代理商，其次才是消费者。

从产品传播的效率来看，电商品牌方可以在短时间内快速生产和销售，而微商品牌方由于渠道结构不同，加之运营制度比较复杂，产品从生产到上市再出现在消费者面前，需要经历一个较长的时间周期。微商品牌的运营相对于电商而言，要复杂很多，更类似于传统的代理模式。

其实，我们可以换一个简单的角度去思考，如果爆品可以轻松的被模仿，那品牌方还要找操盘机构干什么。如果爆品可以被轻松复制成功，那微商品牌岂不家家都可以做起来。然而事实并不是这样的，那就说明一味的模仿是行不通的。

对于品牌方，在产品的开发中，不要看见哪款爆品做得好就去模仿，而是要根据自己的现有渠道资源和既有经验去量身定制自己的产品，打造可持续的产品销售路径。

模仿本身没有错，好的东西都值得去借鉴和模仿，但是有些品牌方搞错了模仿的方向。我们真正需要模仿的不是爆品本身，而是要学会借鉴打造爆品的方法，思考爆品背后的产品定位和运营思路。

莫要排斥饱和品

我曾经接触到一家品牌方，他们起盘微商之前在电商行业是做减肥产品的。在和我探讨微商新品开发的时候，居然提出来不做减肥产品。原因很简单，他们认为目前微商市场做减肥产品的品牌方太多了，感觉减肥市场已经饱和了。

当时，我个人是不太建议品牌方独辟蹊径，放弃自己擅长的减肥领域。不是我太固执己见，而是他们的减肥资源太好了，不做有点暴殄天物。正所谓“良药苦口,忠言逆耳”,在我苦口婆心的建议下，品牌方觉得我的想法和他们的思路不一致，于是就放弃了和我们团队的合作。

后来该品牌方找了一个能够附和他们想法的操盘机构，开启了起盘之旅。结果和我预料的差不多，起盘半年花了近百万，最终还是以失败而告终。其实，这打了水漂的钱，如果放在他们擅长的减肥领域，足够他们赚得盆满钵满。

像类似上面的品牌方其实有很多，这种饱和观点和上面的模仿行为正好是两个极端，一个是极致模仿，一个是极致排斥。这里就借上面的案例来简单剖析下品牌方失败的原因。

我一再强调，品牌方在满足微商选品要素的前提下，要尽量结合现有资源去开发产品，而减肥产品正好就是微商市场的一大热销品类。品牌方本身就是做减肥产品的，现有用户群体非常丰富，这些用户群后期都可以通过运营将其转化为消费者和代理商。

如果换一个品类，这些用户群体的转化率就会大打折扣，而这家品牌方却选择了一个和这些现有用户群关联性并不大的品类，美其名曰不想让电商和微商的用户混淆在一起。可以说，品牌方的观点是在作死的节奏。不仅增加了转化的难度，也增加了产品的市场教育成本。

我们服务过很多电商转型的品牌方，只要品牌方的电商产品符合微商选品要素，基本都延续了同品类策略，这么做有利于前期招商的顺利进行，也大大增加起盘的成功率。因为在微商的世界，得代理商者，得天下。

有些品牌方也许是看营销书籍看得太多了，一谈到开发产品，就觉得要开辟微商新品类，美其名曰新品类可以占领消费者的心智。这是典型的看营销书籍太多导致的走火入魔状态，这些营销书籍的理论是没有错，但是你也不看看案例中的那些品牌都是谁，随便拿一个出来都是世界五百强。

作为一个品牌方，如果你没有强大的资源和资金做后盾，就不要惦记着营销书籍里面的那些高大上的产品定位理论。不是说不能去实践和创新，而是作为一个新品牌，我们先要考虑自己的温饱，只有先想办法活下来，并且活好了，我们才有资本去创新。

微商市场做减肥产品的的确很多，毕竟这个品类是真的很火爆，抓取了用户的痛点。但我并不认同，在微商市场，一个品类做的品牌方多了，这个市场就饱和了。这个观点放在其他行业也许有一定道理，但放在微商行业，至少现阶段我是不认同的。

市场饱和是从竞品的角度来思考的，很多品牌方认为同品类竞品太多，会影响整体的招商效果，好资源都会被竞品瓜分。而且，新品牌比较脆弱，难以抵抗那些已经做大做强品牌的竞争。

从传统角度来看，上面的分析的确有几分道理。但我以为，传统思维在微商行业中是行不通的，因为微商是一个需要用归零思维来重新思考的行业。

我们常说，微商是以人为本，以社交关系为纽带的商业模式。社交关系在微商中起着主导作用，微商产品的销售需要通过人与人之间的社交关系来传递，而传递的载体就是代理商。

换句话说，谁能掌控代理商，谁就能霸占市场。但恰恰不巧的是，微商行业的代理商是任何一个品牌方都无法完全掌控的。因为微商的代理商并没有传统意义上的强归属关系，加之微商品牌的门槛较低，品牌和代理商之间的关系相对比较松散。

所以，在微商市场，从来不存在有品牌霸占市场一说，也不存在有市场饱和一说。即使是那些所谓做得好的大品牌，也依然面临着每天流失代理商和品牌崩盘的现象，而这些流失的代理商正好可以作为新晋品牌的招商流量池。

再者，微商行业目前还处于一个未完全开发的市场，移动互联网5G时代的到来，为微商行业奠定了庞大的从业群体和消费群体。这些群体将会以数倍规模的速度进入微商市场，试问所谓的市场饱和从哪里说起。

很多品牌方也许会认为竞品就是做同品类的那些品牌方，这个定义放在传统行业没问题，但放在微商行业就有问题。在传统行业中，竞品是从消费者的角度来定义的，但在微商行业，竞品更多的需要从代理商的角度来定义。谁能抢走你的代理商，谁就是你的竞品。所以，在微商行业，所有微商品牌都是你的竞品，无关品类，只要是微商品牌。

综上所述，我的观点其实很简单，对于品牌方而言，在微商市场，不要因为考虑到同品类竞品的威胁而放弃已有的产品定位优势，只要产品符合微商的市场定位，无论该品类市场有多少品牌在瓜分，品牌方都可以大胆的去做。

正所谓，只要锄头挥得好，没有墙角挖不了。在微商行业，只要品牌方的运营策略得当，每个品牌都可以有自己的生存空间，后起之秀依然有很大的机会可以反超，很多过往的案例也证明了这点。

我一直认为，微商行业的流量红利并没有消失，这股流量正在等待着能够挖掘它潜力的品牌方。微商行业一直在创造着以往商业中没有过的奇迹和现象，也许在这个行业，真的一切皆有可能。你向往微商的心有多大，微商就会给你多大的舞台。

借助大数据分析

在产品的定位中，品牌方要善于借助大数据对产品所在的市场进行数据分析和前景预估。通过大数据分析，可以判断出品牌产品的市场前景，以及产品的市场属性。

大数据分析平台目前可以从百度指数、阿里指数和

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